ICTnews – “Từ năm 2000-2001, tôi đã nói tình hình VNPT giống như một cái xe container 18 bánh đang chạy trong phố cổ...”, TS. Trần Du Lịch nói. TS. Trần Du Lịch, Ủy viên UB Kinh tế của Quốc hội, Phó Trưởng đoàn chuyên trách Đoàn Đại biểu Quốc hội TP.HCM, nguyên Uỷ viên HĐQT VNPT đã trao đổi với Báo Bưu điện Việt Nam xung quanh việc tái cấu trúc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Thưa ông, sau ba, bốn năm hình thành, nay nhìn lại theo ông điều gì đang “bó” các tập đoàn kinh tế nhà nước? Nói cách khác là làm thế nào để giải phóng sức mạnh của các tập đoàn kinh tế nhà nước? Tôi cho là hỏi cái gì “bó” thì rất khó trả lời cụ thể. Bởi vì phải phân tích điểm xuất phát của quá trình hình thành các tập đoàn kinh tế nhà nước. Ở nước ta, từ năm 1994, khi thành lập các tổng công ty nhà nước theo mô hình “Tổng công ty 90” và “Tổng công ty 91” đã mang tính hành chính rồi. Trong số đó, cũng có tổng công ty do cấu trúc bên trong của nó và sự tự thân vận động, quá trình tái cấu trúc nên khá gần gũi hướng phát triển tập đoàn. VNPT là một trong các điển hình như vậy. Nhưng cũng có nhiều tổng công ty vẫn là sự lắp ghép mang tính hành chính và trong quá trình hoạt động chưa xuất hiện được nhân tố liên kết hình thành tập đoàn. Thành ra tôi cho rằng vừa qua nhiều tổng công ty nhà nước muốn lên tập đoàn không phải rằng tự thân hoạt động kinh doanh của nó đòi hỏi một tổ chức phù hợp, mà nặng về ý muốn chủ quan của người quản lý muốn có một cái tên gọi có vẻ quy mô hơn và quan trọng nữa người ta biết rằng là khi lên tập đoàn thì Chính phủ sẽ quản lý trực tiếp, thoát ly được một số cơ quan chủ quản. Ngoài ra, hiện nay, các tập đoàn trong quá trình cổ phần hóa không phải chuyển vốn về Tổng công ty Đầu tư tài chính, mà bản thân nó vừa kinh doanh, vừa quản lý đầu tư tài chính luôn. Chính vì vậy, nhiều đơn vị muốn lên tập đoàn chưa phải vì tự thân nó vận động và phát sinh những vấn đề mà chúng ta hiện nay gọi là trói buộc. Theo quan điểm của tôi, cũng như ở các nước, tập đoàn chỉ là tên gọi, còn hoạt động của nó được điều chỉnh theo Luật Doanh nghiệp. Bởi vì nó gồm một nhóm (group) những doanh nghiệp độc lập, nó có thể là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn… Cho nên, có ý kiến cho rằng, tập đoàn phải có tư cách pháp nhân thì thật là khó hiểu. Thưa ông, tại sao đến nay đánh giá lại, các tập đoàn kinh tế nhà nước vẫn đang lúng túng trong việc tìm mô hình cho mình? TS. Trần Du Lịch, Ủy viên UB Kinh tế của Quốc hội, Phó Trưởng đoàn chuyên trách Đoàn Đại biểu Quốc hội TP.HCM. Thực sự mô hình tổ chức gì cũng phải được hình thành từ chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó. Công ty mẹ thường hình thành từ hạt nhân, là những công ty đầu tiên, nó tùy thuộc vào chiến lược phát triển của mình. Lịch sử phát triển các tập đoàn trên thế giới cho thấy, ngay những tập đoàn mạnh cũng được hình thành như “từ một cây tre phát triển thành một bụi tre” vậy. Hiện nay, tập đoàn kinh tế ở khu vực tư nhân hình thành rất rõ. Ví dụ một số tập đoàn tư nhân xuất phát từ kinh doanh bất động sản, mới liên kết hình thành những công ty con hỗ trợ cho kinh doanh bất động sản của họ. Hay như một số ngân hàng thương mại cổ phần phát triển thành tập đoàn tài chính-ngân hàng, gồm các công ty chứng khoán, công ty cho thuê, quản lý quỹ, phát triển thậm chí đầu tư lĩnh vực kho vận… Tức là đi vào những lĩnh vực để phát triển công ty con, nhằm tối ưu hoá lợi thế của công ty mẹ. Còn hiện nay chúng ta có một số tập đoàn trên danh nghĩa, nhưng bản thân chiến lược phát triển của doanh nghiệp mẹ là gì thì không rõ. Không rõ chiến lược kinh doanh, hướng phát triển, mà muốn là tập đoàn như làm “phong trào” thì phải vậy thôi. Như vậy, các tập đoàn kinh tế nhà nước lúng túng chẳng qua vì chưa rõ chiến lược? Đúng vậy. Bây giờ chiến lược xuất phát từ công ty mẹ. Tôi nói đi nói lại là tự thân nó hoạt động. Ví dụ VNPT, khi còn là Tổng công ty trước đây, tự thân nó đã hình thành một nhóm doanh nghiệp có lợi ích chung, khá gắn kết trong mục tiêu phát triển chung của ngành bưu chính viễn thông. VNPT có khối hạch toán tập trung cực lớn, khác các doanh nghiệp nhà nước khác. Các thành viên của VNPT trước đây, nếu không theo “công ty mẹ” thì không sống được, kể cả những doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp. VNPT trước đây khi sử dụng cáp đồng thì hình thành những doanh nghiệp sản xuất cáp đồng. Bây giờ xu hướng chuyển qua cáp quang thì tất yếu sẽ có thay đổi. Tức là hoạt động của công ty mẹ sẽ chi phối và thay đổi mô hình tổ chức. Thành ra trong quá trình phát triển hình thành những doanh nghiệp từ liên doanh cho đến công ty con, công ty cổ phần đều tùy thuộc hoạt động trong chiến lược phát triển. Ngay từ khi mới hình thành tập đoàn, mô hình các tổng công ty viễn thông vùng của VNPT đã không thực hiện được và sắp tới VNPT tiếp tục triển khai mô hình mới. Theo ông đánh giá, đến nay mô hình VNPT có vấn đề gì bất cập? Trước đây tôi nói vấn đề lớn nhất của VNPT là trong quá trình phát triển, mô hình hoạt động gồm cả bưu chính và viễn thông, rất cần thiết và phù hợp, nhưng trong tình hình mới thì bất cập, tức là nó quá rộng và thứ hai nữa là khối hạch toán tập trung của VNPT quá lớn. Và từ năm 2000-2001, tôi đã nói tình hình VNPT giống như một cái xe container 18 bánh đang chạy trong phố cổ, rất khó xoay chuyển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Bây giờ, phải tách ra, giảm bớt khối tập trung đi và tăng tự chủ của các công ty con, phát triển lên để làm sao trong điều kiện thị trường nó linh hoạt lên, năng động hơn. Vừa rồi, khi tách bưu chính ra là một bước rất tốt, còn lại khối viễn thông. Bây giờ khối viễn thông tổ chức mô hình phụ thuộc sử dụng công nghệ, xu hướng phát triển đột biến CNTT và bối cảnh cạnh tranh, hội nhập. Tuy nhiên, trước đây VNPT doanh thu chính là thoại, trong tương lai là giá trị gia tăng trên mạng viễn thông, thì mô hình tổ chức phải phù hợp theo hướng như vậy. Và thật sự ngay các nước phát triển mô hình tập đoàn rất năng động chứ không cứng một dạng nào cả. Có ý kiến cho rằng các công ty con như VDC, VinaPhone bị “trói buộc”, chẳng hạn kinh doanh của các công ty này vẫn thông qua những bưu điện, viễn thông tỉnh nên không bứt phá lên được. Ông cũng nói đến việc để các công ty con tự chủ hơn. Vậy VNPT cần thay đổi thế nào để các công ty con linh hoạt hơn? Tôi cho đó là chuyện nội bộ quản lý thôi, chứ VinaPhone tự thân nó là một doanh nghiệp quá lớn rồi. Còn chuyện VinaPhone sử dụng viễn thông các tỉnh làm đại lý như thế nào là việc của VinaPhone và sự điều tiết chung của tập đoàn. Từ lâu VinaPhone đáng là một công ty độc lập, là một thương hiệu lớn rồi, trước đây từng là đầu đàn về số lượng thuê bao. Nhưng tình hình cạnh tranh chung của các nhà cung cấp di động của nước ta hiện nay đã có nhiều thay đổi nên lựa chọn mô hình tổ chức và hoạt động cho mạng di động của công ty mẹ của tập đoàn VNPT cần nghiên cứu kỹ hơn. Tôi không rõ tình hình thực tế ở đây nên khó có nhận xét cụ thể. Song việc tái cấu trúc trong nội bộ các doanh nghiệp của VNPT cần phải có quá trình và bước đi rất cẩn trọng, vì cho đến nay VNPT vẫn là doanh nghiệp nhà nước chủ lực trong lĩnh vực bưu chính viễn thông Việt Nam. Ông đánh giá như thế nào về sự thay đổi của VNPT từ tổng công ty lên tập đoàn, xét về hiệu quả kinh tế? Hiện nay đang là quá trình tái cấu trúc theo hướng tập đoàn nên đánh giá, so sánh hiệu quả thì e rằng quá sớm. Nhưng tôi cho là khi VNPT tổ chức mô hình tập đoàn so với các tổng công ty 91 khác như dệt may, lương thực… VNPT có nhiều điều kiện nhất. Bởi vì như tôi nói bản thân khi hình thành tập đoàn, VNPT có nhân tố của tập đoàn là khối công ty mẹ cực mạnh. VNPT đang chuẩn bị tái cơ cấu theo hướng “mạng lưới tập trung, kinh doanh phân tán”. Từng là Ủy viên Hội đồng quản trị VNPT, ông có nhận xét gì về sự chuyển hướng này? Vấn đề này tôi không trả lời được vì chưa biết đề án chi tiết như thế nào. Tuy nhiên, việc tiếp tục nghiên cứu tìm kiếm mô hình phát triển phù hợp, khai thác tối ưu thế mạnh của VNPT, tăng tính linh hoạt và năng động của tập đoàn là việc làm rất cần thiết. Xin cám ơn ông! Lê Hạnh (Thực hiện)
